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可复制的领导力读书笔记-2
阅读量:5872 次
发布时间:2019-06-19

本文共 4357 字,大约阅读时间需要 14 分钟。

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什么是可复制的领导力

什么是可复制的领导力?拆开来看,重点是领导力,另一个是可复制。领导力,在我来看,简单理解就是领导的能力,有些人可能觉得,领导力这玩意应该学不会,或者至少要花个十年八载在领导岗位上雕琢出来的吧。其实不对,领导力这玩意其实一点也不高妙,本质上就是一些工具包,人人都学得会。

受众

普通职员,领导,家庭不和谐者。因此,虽然说是讲领导力的书,但对普通员工,甚至不工作的家庭主妇也适用,真是一本很神奇的书。

思维导图如下

 

四大象限

1、久哈里window

我们生活的这个世界可以分成4个象限。如下图所示:

从左向右排列依次是我知道你知道,我不知道你知道,我不知道你知道,我不知道你也不知道的。

1.1、公开象限 - 我知道你也知道。

在所有人中,公开象限最大的其实是名人、明星等公众人物,他们频繁露面参加公开活动,发表演讲,出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大,名气越大。

大家将自己尊敬和信任的人排序看下,结果是什么?很多人的回答是自己的父母、然后是朋友、领导、同事,排在最后的是陌生人。为什么是自己的父母呢?父母是当官的?不是,因为父母和自己的公开象限是最大的。

下面2点就是知道公开象限这一概念后的启发作用:

1)对个人。要扩大自己的公开象限。要多去参加一些演讲、分享,其实主动的去推进工作也算,让别人多了解你,这样你的公开象限就会放大。这样别人就越会对你尊敬和信任

2)对企业。企业去做路演、IPO、做广告其实都是放大公开象限的过程。这样说,其实酒香也怕巷子深啊,因为公开象限缩小了。

2 、 隐私象限 - 我知道你不知道的=秘密

2.1、每个人都藏有秘密。秘密其实分3层,分别是:

2.1.1、最深层的秘密,不让任何人触碰的,叫DDS(Deep Dark Secret),这块不是我们要讨论的。

2.1.2、在DDS之上,是程度较轻的秘密,是不好意思开口,但知道的事情。比如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

2.3.4、还有一层是忘了说的。忘了说的就是“知识的诅咒”。这个是最要命的。哈佛大学一个女学生凭借知识的诅咒获得了心理学博士的学位。

a) 在营销当中,也会有知识的诅咒。对于自己太熟的东西,往往讲不出他的优点。舒立兹啤酒老板是一个老头,非常苦恼,因为啤酒没有亮点卖不动,德国品味,德国工艺,清爽感动世界,所有啤酒都一样。有次他坐火车碰到了广告人霍普金斯,霍普金斯让他将啤酒加工流程说一遍,他就说怎么怎么,一直说到啤酒最后通过纯氧吹制将瓶盖封上,霍普金斯说停,找到了,亮点就在高温纯氧上,标题就起做:每一瓶舒立兹啤酒在罐装之前,都经过高温纯氧吹制。舒立兹老头就乐了,说你这不懂,你外行。霍普金斯急了,说我和你打赌,钱我出,如果成功了,你把钱还我,如果不成功,这广告算我送你的。大家看完这样的广告后,会不会买一瓶来尝尝?后来果然成功了。舒立兹老板对啤酒这个工艺太熟了,以至于连他的亮点都说不出来。舒立兹老板中了知识的诅咒。

其实我们在公司,何尝不是呢?总是说别人家的公司怎么怎么好,从来说不出自己公司的亮点。

b)母爱中也有知识的诅咒。有好多小孩感觉自己不是亲生的,妈妈总是说我这不行那不行,都说别人家的小孩如何如何好,长期以往,导致和自己的妈妈关系非常糟糕。妈妈心里很委屈啊,我不爱你爱谁?但是妈妈这份爱却从来没说出来,比如从没有表扬过小孩哪做得好,小孩如何知道你内心的想法呢。

启示:

既然知道了知识诅咒的存在,就要去避免他,凡事说清楚

a)比如在需求转述时,不能只是将PRD链接发出去,而是要将可能遗漏的点,未写在PRD上的注意点全要说清楚。

b)让人给你带饭时,不要说随便,结果人家一买来里面全是辣椒,你顿时想哭却哭不出来。

c)别人做的好的,要记得表扬。无论是同事,还是家庭成员。

3、盲点象限 - 我不知道你知道的

很多时候,有些缺点在我们身上,我们并不以为然,别人如果不告诉我们,我们一辈子也不会发现。

比如作者有次和他老婆吵架,他老婆就说你这个人特别损,将自己的快乐建立在别人的痛苦之上,他感到不可理喻,他可是读金刚经的人怎么可能会这样,后来他就去问他朋友,他朋友见他这么严肃,就说这事我们都习惯了,你别往心里去,那时候他才知道原来还真有这么一回事。

盲点象限有点像背后粘了块口香糖,别人不告诉你,你永远都不知道。

启示:

1、对个人。如果有人说了一个你一个问题,你感到特别惊讶,此时你就要好好想想,这会不会是我的一个盲点象限。

2、对企业。设置投诉热线,让客户来反馈自己存在哪些不足。

4、潜能象限 - 我不知道你也不知道

我相信,每个人都是有巨大潜力的。通过【刻意练习】这本书,我们发现没有所谓的天才。天才都是对某一个东西刻意练习得来的。

4.1、 伦敦出租车司机。大家知道,伦敦的路是非常难开的,足以让GPS失效,所以想通过伦敦的出租车考试是非常难的,但一旦通过后,收入还是非常不错的。后来科学研究对那些通过这些考试的人研究发现,这些人的海马体(用于记忆的部分)显著比之前大了不少。

4.2、帕克尼尼。小提琴界的天才。他曾经在一场演奏中,断了3根弦,用一根弦将整首曲子拉了下来,导致手上全是血,名声大躁,人们会觉得这真是天才啊,一根弦也能拉。但事实上,他与一位女士坠入爱河,并为她创作了一首只需G弦与E弦演奏的绝妙曲目,以两根弦模拟二人甜蜜的对话与互动,后来他把这首曲子用在了演奏现场,那些弦是他故意用力弄断的。

 

象限如何转换呢?

隐私象限->公开象限,叫自我揭示。

盲点象限->公开象限,叫恳请反馈。

 

游戏改变世界

  • 要有宏大的愿景
  • 及时反馈机制
  • 清晰明确的规则
  • 自愿参与

1、宏大的愿景。

游戏中都有一个宏大的目标

比如风靡一时的网络游戏《魔兽世界》的目标是带领阵营成长,包括修巩城墙、操练兵马、种植植物等等,并保护阵营不受侵犯

还有一款游戏是打外星人的。这款游戏的目标是地球人联合作战,一起对抗外星人。当时在线人数达到了4000万,4000万是全球所有军队之和,但在现实生活中这4000万总是在内部厮杀,却从未联合作战共同对敌。因为这个目标,带给玩家巨大的成就感,在这种成就感中,团队归属感占据了非常重要的位置,这也是这款游戏最吸引的人地方。

启示:

工作中要设立MBO,指引团队该往哪个方向奔跑。个人也要设立目标,职业规则是什么,今年要达成什么样的目标。

 

2、及时反馈机制

游戏之所有好玩,是因为游戏会不停的给你金币,以及表扬:你干的很漂亮,尤其像dota里面的first blood,double kill,听起来总是让人激动不已,如果你杀了一个人,一点声音也没有,就感觉杀一个人也就那样,玩玩就不想玩了。

3、清晰明确的规则

游戏之所以好玩,是因为规则清晰。

比如打麻将,不需要多说什么,打就是了,因为大家遵守的都是同一套游戏规则,假如有人用北京麻将的打法,有人用四川麻将的打法,就会争吵,那就玩不下去了。

4、自愿参与

还是以打麻将为例,假如正在打麻将时,有人掏出一把枪,说出6饼,不出开枪了,立马就让人这游戏不想玩了。

启示:

工作中其实也一样,如果是受迫于老板的压力而去干某件事,肯定不会100%用力,而且也不会持久。

以上全是理论基础,以下全是从理论基础推导出来的方法论。

 

管理者角色

到底啥是管理者?书中给出定义:通过别人来完成事情的人。

每个领导者都同时含有领导者、管理者、执行者三个角色,根据不同的层级,占的比重不一样。

基层的管理者更多的偏执行;中层最苦逼,每样都要有;高层管理者更多的当领导者,主要是营造氛围。如下图所示:

1、管理的核心驱动力应该是尊敬和信任,而不是怕。前者是领导者思维,后者是管理者思维。当年史玉柱在深圳建第一高楼破产了,从原来大陆富豪榜排名第8位变成了负债2.5亿,但是员工还来借钱给他(据说他私人还有几亿资金,可能不需要),让他东山再起,但这里给人的感觉就是不是靠怕,而靠的更多的是尊敬和信任

2、营造氛围。

2.1、 李云龙。李云龙打造的就是亮剑精神。印象比较深的一次是营救张大彪。在一次突围中,一个人上来报告说一营长张大彪被鬼子包围,此时李云龙把枪一拔,说:咱们独立团成立至此,至今没有落下过一个兄弟,跟我杀回去。结果鬼子架着机关枪,突突突打死了了7、8个兄弟,背着张大彪跑了出来。从管理者思维来考虑,这个不划算的,投入产出比太高,但从领导者李云龙来看,哪怕这个团的人都死了,即使我都死了,也要把张大彪救出来,这就是亮剑精神。此时张大彪在李云龙的背上说,团长,我给我们团丢脸了。李云龙说,少废话。此时你们认为感动的只有张大彪一个人吗?其他人也会觉得,跟着这样的团长干,死了也值了。

2.2、氛围不仅仅是领导者要负责的。各位有没有见过一个好的班组长和一个差的班组长,班组长其实没有任何权利,但同样也能营造氛围。

比如一个人站岗时间长了,说你累了,我来替下你吧,营造氛围。

比如小张最近病了,我们去医院看一下他,营造氛围。

比如搞个流动红旗表扬下小王,都是营造氛围的范畴。

启示:公司里面同样要营造氛围。

比如17年年底的个人wiki页的相互评论,就营造了一种学习氛围。大家都在学,甚至以前不如你的人也在学,你难道还不写点字来缅怀一下你的2017?  :)

 

 

领导力技术

反馈,分为正向反馈和负向反馈,正向反馈里面又分0级反馈、1级反馈、2级反馈

0级反馈:没有任何反馈,做了就做了。

1级反馈:知道表扬,但却不说好在哪。

2级反馈:不知道表扬,还要说好在哪。

 

负向反馈:有些人批评的太过严厉,只要一做错了什么,就严加指责,这样搞很容易会挫伤员工的积极性。

更多的是不好意思批评,听之任之,这个其实对员工成长也没有帮助。

批评应该是基于事实,而不是基于观点(意见),比如约定2点开会,结果迟迟不出现。如果直接批评你这人太差劲了,到底行不行,就会很容易激起别人的情况,而说我们是2点开会,现在是2:20,你还没出现。也许是他因为什么事在忙,我们要谨防推理阶梯

那如何正确进行批评呢,我们用老外的工具,叫BIC

BIC(Behavior,Imapct,Consequece)

Behavior:员工干了一件事。比如刚刚的没有约定时间开会

Impact:影响。主要是指短期影响,比如你没有按时开会,导致关键问题讨论不清楚

Consequece:对这个人的长远后果是什么。如果经常按照约定时间不出现,就会给人一种拖踏的感觉,甚至对你个人的诚信也会产生质疑,对个人的提升阻碍会非常大。

 

 

付费书籍试听

转载于:https://my.oschina.net/windows20/blog/1629047

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